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  • 【华东峰会回顾】《提升外包管理价值之运营管理创新》

    2017-10-12 15:26 来源: 未知  作者 才博

    分享主题:《提升外包管理价值之运营管理创新》 

     

    分享嘉宾:蔡家英 安徽一通天下信息咨询有限公司客服事业部总经理


     

     
     

    各位同仁下午好,很高兴有这样一个机会能够就行业热点和大家进行交流和探讨,今天分享的嘉宾主要的主题都是聚焦于行业的热点,有系统、大数据方面、智能服务方面以及我们的全渠道方面,我目前服务的公司是一通天下,是一家致力于打造专业的大数据营销平台服务的这样的一家公司,我们在运用行业的一些先进的技术跟应用的同时,然后我们致力在运营管理上面去做一些创新以适应整个行业的变化跟发展。

     

    今天我分享的主题跟之前的嘉宾可能略有不一样,我今天分享的主体主要是聚焦于运营管理。

     

     

    今天分享的内容分为三个方面,第一个方面是数据化运营,通过数据作为驱动去做我们整体的运营管理,第二个是标准化运营,我们从我们的管理实践中萃取最佳的方案形成我们标准化流程化的管理思路,基于数据去做验证,来通过标准化的运营去推动我们整体的运营质量。第三块就是我们模型化运营,这是基于我们的数据以及我们的标准化,我们形成我们的模型,来对我们的管理进行决策的指导,合理化的做我们的运营管理。

     
     
     
     第一块内容就是我们的刚刚讲数据化运营,通过数据做我们的管理,通过数据去监控我们的过程,通过数据去评估我们的结果,通过数据来全面衡量我们的运营的质量以及运营的水平,去推进我们整体的运营管理。

     

    我会简单的分享我们在数据化运营方面的四个简单的运用,我们是做服务外包,如果以呼叫中心呼入的外包中心为例的话,我们关联的指标是营业收入,如果分成一级指标我们可以把营业收入划分为我们的话务量和单价,也就是成为大家所经常会谈及的一些关键质量。

     

    比如说留存量,比如说我们的ACW,一如我们客户所关注的指标,那这么多的海量指标我们在运营管理的时候通常会怎么去做?

     

    如果一把抓显然是不现实的,因为可能会出现两个结果,第一结果在一个指标上面用了大量的精力,最终对我们的营业收入没有太多的帮助,或者对我们所要改善的关键指标没有太多的帮助,如果我们一把抓还可能出现一个结果,就是所有的指标可能改善的都是甚微。

     

     

    那我们在管理我们运用了一个精神,找到最大的偏差,我们会把所有的指标,因为指标衡量的纬度是不一样的,东西也是不一样的,我们会通过十分之换算的原则,把我们的指标进行一个对比,基于我们指标现状值以及我们的期望值设定一个目标值,找到最大偏差来确定我们最核心的关键指标,通过这样的一种方式让我们的指标进行我们的一个排序,在日常管理的时候通过这样排序的方式对我们进行管理和监控,最终确保我们最终核心指标达成。这个的话数据化管理在指标管理上面的一个应用。

     

    第二个运用是我们的资金投入的一个评估机制,我们常规去做我们的数据指标改善,可以我们会去分析做这个指标改善我需要投入多少资源?然后会创造多少产出?

     

    然后来决定我去做这个指标的改善,但是实际上此在实际的公司运营过程中资本是有限的,我们的资金的投入的额度是有限的,那我们在海量的指标的时候会如何去选择把我们的资本投入到每个指标,在我们关注的关键指标里面如何合理的分配?

     

    我们会通过衡量我们整个资本投入对我们指标产生的段中长期产生的效益去做数据的核算,然后通过这种核算的方式去合理的分配我们的资本。

     
     


    第三个运用的话就是我们的资源分配机制,其实坐标中心大家都知道,人肯定都是呼叫中心最核心的资源,我们的嘉宾也分享过在现在的市场的背景下我们要找到合适的大量的客服是很难的,在有限的资源下我们如何让我们有限的关于人这个有效资源能够发挥做大的价值呢?


    我们这个时候运用的评估的方式也依然是依靠数据,按照传统的方式我们主可能一般会管12-15个坐席,一个坐席量不到12个人的时候我们会去给他进行分配,可能会带来一个结果,每个班主在进行管理的时候员工的时候产出是不一样的,它的产出也是不一样的,留存是不一样的,如果我们按照这种方式促去不分配的话可能会导致一个结果,是什么呢?我们所最看重的人的这个资源可能会被我们,因为我们的分配方式会损失掉。

     

    我们在做管理的时候如何去衡量管理的一个价值?

     

    我们目前运用一个指标就是班主的人均产值和营收,我们会以这样的指标衡量人这个价值是不使产生了最大化的这样一个数据,然后会将我们的人分配给能让我们的员工产生最大价值的班主,同样通过数据去此监控资源分配下去这些关键指标是不是会发生一些变化?

     

    会持续下降还是下降一定阶段之后得到提升?

     

    因为这些要这个版主所能够容纳以及承受的管理的跨度,我们通过这样的方式进行管理,目前在我们的呼入客服的领域里面我们已经有实现1:30这样的一个管理的跨度。

     

    我再举个例子,其实我们的后勤团队有很多,比如说我们的自检,我们的培训,比如说我们的招聘,然后同样人是我们核心的一个资源,我们把新岗位它的新知跟服务人的多少来进行挂钩的话,我们把人分配给质检管理相对来说比较优的这些人,比如说这个质检员所服务的班主和人选服务质量是最好的,当分配这样去管理的话对我们整体的服务质量的提升一定是有帮助的。我们就会把人这个资源去跟我们这样的质检员去做一些更深的一些绑定,同时能够在它绩效上面得到一些体现,这样能够增强我们后勤管理团队的积极性,同时也能够通过这样的机制去让我们整体的服务水平得到一个很大的提升,那这是我们在数据化运营方面的第三个运用。

     


    在给大家介绍一下我们在数据化运用方面的第四个运用,就是我们的岗位晋升机制,今天有个嘉宾问过在座的各位,就是有哪些是一线做起来的?

     

    有很多的同仁都举手了,我自己也是从一线的客服代表升上来的,我们整个的呼叫中心这个领域,我们的晋升同道一般会从我们的客服代表到我们的兼职教练,再我们的组长,合适的人,怎么样才能更好的去适应它的岗位?

     

    通过什么样的方式去选拔这样的人才能匹配我们的岗位,不会出现一些损失?

     

    常规的选拔的方式可能基于我们的绩效税局再加上我们的一些面试的一些员工的评估这样的方式去做我们整体的人才的选拔,但是实际上人为了评估可能在我们的款里方式种可能会带来一些问题,可能会带来一些主观判断,去影响我们最终合适的人能够真正脱颖而出的这样的情形。

     

    在我们人才选拔上面我们目前也是运用数据化的管理,会基于这个岗位岗位职责,从下一个层级上面去建立一套数据化的评估机制,从衡量通过实践的方式以及产生价值的方式去选拔合适的人才,比如说我们以储备组长这个角色为例,在我们企业工作职责是协助组长去做一些新员工的辅导,去协助我们的培训组去做一些新员工的管理,那如果是从我们的兼职教练去做这样的人才选拔,所能够带的新员工的个数以及带领新员工的数据,包括一些留存数据、质量数据最优的这种人才更适合做我们的储备组长,因为他是在兼职教练这个岗位上去实践,反馈了这些数据来衡量他的整个的一个管理的水平,这样的选出来的人才可能会通过实践的方式更加的去适应我们储备组长这样的角色。

     
     

    第二个就是我们的一个标准化的运营的思路,因为我们会认为如果靠经验去做管理的话可能我们管理产生效果会在0-10这样的一个区间波动,但是如果我们建立了一套标准化、留存率这样的管理机制去指导我们的管理任去做日常的管理,至少会让我们的管理产生结果,会5-10这样的波动,尽量的减少个人经验在我们管理上产生的一些影响。

     

    在这个上面的话我们是怎么样去做我们的标准化运营管理这样的流程呢?

     

    我们会在我们日常中我们会分成3个阶段,第一个阶段我们是做我们经验的萃取,通过我们萃取的一些原则跟流程,然后的在我们实际运营过程中最优的管理的实践进行总结跟梳理,形成标准化的流程,通过我们整体项目管理去做一个依据。

     

    这里简单的举个例子,以流失率指标萃取的过程去做一个案例,整个的话我们分为六个步骤,所通过萃取的流程,标杆的确立,标杆访谈,以及我们标杆行为的体验以及标杆行为体验之后相应工具、操作流程的设计,这一套的流程去做我们整个流失率这样的一个管控。

     

    我们通过我们标杆的访谈会先在流失率做的好的行为有哪些?

     

    可能包括我们的班组长可以很好的去把我们兼职教练,也就是师傅这个角色利用好让我们的师傅能够帮助我们的新员工在入职之后的技能和适应上做很多的工作,让这个员工能够更加的是应这个企业,我们的班组长会在我们的员工面谈的时候分阶段,会做我们员工的目标设定以及目标的追求,有些班组长每个员工去建立员工的这种地图,然后去追踪员工阶段性的绩效和业绩,会去跟员工谈它的阶段性的职业规划,并能够针对这些阶段性的目标以及职业规划定期去做关怀和指导,这个是我们标杆组长的标杆的行为,我们会把这些形成一些规划的流程甚至桌椅工具,进行一些相应的监控以及要求,让我们所有的班组长都能够按照标杆组长这样的套路以及方法去做我们整个的管理工作,去提升我们整体的数据,这是简单的举个例子。

     
     

    第二个模块标准化建设,在萃取方面我们会去做标准的建议,目前一通天下我们是从4个纬度做建议,第一个是项目管理的纬度去做我们标准流程的建设,第二个纬度是我们的后勤支撑部门的操作流程去做我们的标准化建设,然后还有相应的一些我们刚刚讲的一些模型库以及我们标准库,然后去做统一的梳理,去应对我们各个项目的运营的管理跟支撑。

     

    标准的简历一定是具有阶段性的,因为我们是从现有最好的经验,实际的执行,就是萃取最好的经验进行总结形成我们的标准,但是管理在更新,然后的标准也需要迭代,那我们目前建立的一种机制是按照月为单位去对我们的标准流程进行梳理和复盘,然后时刻保证我们的标准流程是在最佳的一个状态,能够真正的得到我们的日常管理,然后以一个最优的状态去做我们的管理的执行和推动。

     

     

    第三个是模型化的运营,模型化的运营它是基于我们的数据化以及我们的标准的化的运营,然后通过海量的数据去建立模型,通过模型来指导我们管理的方向,保证我们管理方向的更加合理、客观,更加的符合我们实际的要求。那现在一通天下在整个模型化和运营方面我们做了14个类似的模型化建议,第一个是管理方面的模型,也是我刚刚提到的在我们整个竞争积极上面我们有一套标准化、数据化的评估机制,这个角色它最佳的选人模型,通过数据来评判模型是什么样的?

     

    希望通过这样的一个模型去让我们整个选拔上来的管理人员更加匹配我们的项目需要。第二块就是项目管理模型就是定价模型,然后这些运营场地效果对我们的一些整体经营的一些模型,然后第三种就是我们平台建设的模型,像我们的选址,我们会覆盖在这样的模型类型里面。第四个就是我们的一些运营管理的一些模型,这样简单的举两个例子,向各位展示一下我们在模型方面的一些运用,现在一通天下有5个基地,有240家联合的合伙人,我们在做场地的建设以及在于做合伙人选择的时候我们会通过我们的这一套模型进行评估,因为打架都知道,一个场地选择的好与坏对最终项目运营的质量起着关键性的作用,他觉得这个地方人好招,决定了这个地方成本水平是什么样的?

     

    决定了这个地方整体的一个运营的一个成本,会让我们来定价上面有一些优势,我们通过海量的数据以及我们目前选址成功的一些运营机理去做我们目前的这样的选址的评估表,会分为几个模块,第一个就是人力模块,会来衡量这个地方的客服招聘的难易程度,还有一块模块是场地的模块,能够去很好的评估在我们这样一个城市去做我们的运营管理成本是否可控,还有生活衡量我们在这个地方关于人员留存这一块是不是对我们整个运营管理是一个支撑以及是一个比较好的这样的一个促进作用?

     

    通过这样的一个方式那我们目前成功选址5家,在未来这样的选址评估也会通过我们的实践的过程中不断进行优化,为我们整体的运营去做一个场地方面的强有力的支撑。

     
     

    然后第二块就是在整个客户服务过程中很关心的一个问题,就是报价的问题,就是做外包服务跟我们的客户之间会是一场博弈,但是我们依托建立了一套完整的报价模型,让我们的报价不成为一种博弈,而成为一种通过我们的报价体系能够帮助我们的客户能够去满足他们对成本的管控,满足他们对成本的期望,因为整体的报价里面无非分为三个方面,第一个利润,第二个部分成本,第三就是我们的营收,但是成本部分所影响的指标有很多,包括一些固定成本,包括一些工资成本以及管理成本,实际上成本里面会有很多的变量,比如说我们的固定成本跟我们的规模是有关系的,规模越大分摊的相应的固定成本一定是越低的,我们的员工的工资成本一定是跟我们运营的场地等当地的工资水平是有关系的,我们的管理成本一定跟我们管理的跨度是有关系的,那我的篮球场1:15,这样的一个比例的话它最后核算出来的管理成本一定是不一样的。

     

     

    那营收这一块的话会根据我的效能的不一样,然后最终决定我的单价不一样,那这样的变量的一些设定都是为了让我们的客户有更多的选择,比如说我们通过一种运营模式然后定了一个价格,但是我们的客户觉得这个价格不足以去降低他们的成本,我们有多种可变量的方式可以给他提供,比如说你可以选择我们成本最低的运营场地,比如说你可以选择成本最低的规模,比如说我们可以去评估你目前的效率是不是最低的效率,去帮你提升你的效率,通过这样的一种多变量的设计以及我们的报价模型,最终能够实现的是我们的客户以及我们在价格这一块的共赢,因为客户把业务交给我们是希望我们保证成本的同时又能够节约成本,这样的前提下我们可以给客户更多的选择以及更多的去调整的空间,这也是我们在运营管理方面的优势,同时这也是我们在整个报价模型上的一个应用。 

     
     

    上下都是关于我们目前在数据化运营、标准化运营以及模型化运营上面的简单的应用,如果大家有兴趣的话我们可以私下作进一步的交流,最后简单打一下广告,我是服务于一通天下,我们至今有11年的历史,我们公司是致力于打造专业的大数据营销服务平台,是一家这样的企业,那我们在外包管理上面的宗旨是什么?

     

    是希望帮助我们的客户在主营业务上面产生更多的价值,因为客户把服务交给我们一定有几个阶段的诉求,第一个阶段是能够维持它指标的现状,同时又能够帮他去降低成本。

     

    那第二个阶段是希望我们能够通过我们的专业去提升渠道的满意度。

     

    第三个是希望我们能在服务的过程中不断的进行碰撞,能够以渠道这样的一个窗口去作为依托,去提升整个产品以及在客户方面的体验,最后肯定是希望能够在服务的同时能够创收,因为收受是决定一个企业的核心的价值,这是我们一通天下我们的一些期望,目前我们可能及行走的过程中,但是我们是希望带着这样的宗旨以及带着这样的期望为我们的客户提供更好的服务,以上是我的分享,谢谢大家。

     

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