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  • 2016中国客户联络中心行业发展年会【主题演讲】——海尔集团多媒体交互中心总经理:李边芳

    2016-12-15 17:48 来源: 未知  作者 李边芳


        由中国商业联会、中国电子商务协会、中国电子商务协会客户联络中心专业委员会、才博(中国)学习管理机构共同举办的“2016中国客户联络中心行业发展年会” 11月26-27日在京隆重召开。我们期望通过此次年会的召开,为行业同仁提供一个相互认识、相互交流,分享经验,传承发展的平台,共同为行业发声,提升行业价值,促进行业发展。
     

        在11月26-27日的主论坛现场,来自互联网行业、电子商务行业与客户联络中心行业的上千家单位参加,来自国内众多优秀的专家,学者,企业高管40余人带来了精彩分享。组委会携手呼叫中心网精心为您选排大咖优秀经验分享。
     

    海尔集团多媒体交互中心总经理

    李边芳

    后电商时代下的服务创新

     

        尊敬的各位嘉宾,行业的各位同仁,大家下午好。首先特别感谢才博和专委会举办了这次年度的客户联络中心的盛会,从业这么多年每年都会参加行业论坛,这次大会确实盛况空前,包括昨天去人民大会堂参会规格特别高。很高兴跟业内同仁探索行业未来发展和市场的机会,今天跟大家分享的主题是后电商时代下的服务创新。首先在我开始给大家报告之前还是要介绍一下自己,大家先看到的和海尔没有关系,现任日日顺乐信云科技有限公司总经理,是海尔集团独立孵化的创业公司,完成A轮融资1亿,希望打造第三方服务和大数据增值的公司,我本人在海尔集团有22年从业时间,基本上我的工作也是围绕着服务来的,最开始做销售,当时也是海尔提出的销售营销服务一体化,后来也是和服务相关,做服务的供应链管理。之后十年是在海尔集团呼叫中心,和业内前辈比我是新人。过去十年海尔呼叫中心完成了一个从传统的电话中心到价值交互中心转型的历程,我们过去三年集中在打造技术平台,这个技术平台是全媒体交互平台和大数据的平台,这是我的情况。
     

         接下来从三个方面跟大家做一个分享,首先看一下行业的发展趋势,这种行业发展趋势下,海尔组织和战略做了哪些创新?再就是乐信在服务方面做的探索。行业变化首先第一个看到企业发展的驱动力,今天可以深刻的感受到过去传统的经济模式是先制造产品,再找顾客,为产品找顾客,顾客和企业之间只是一次性的终点,它和企业之间只是纯粹的交易关系,要么购买交易,要么服务交易这是过去传统经济模式。今天看到不管互联网企业,转型传统企业都在做一件事情,就是获取能够持续交易的用户,这个定义发生的变化,现在不叫顾客叫用户,这个用户区别在哪里?它成为企业交互的结点,是参与企业全流程交互的结点。我们看到不管是小米的例子,包括海尔也有一些创业的,其实都是用户参与到全流程产品的研发设计,包括迭代,这是和过去企业发展驱动力不同。在这种驱动力影响下,我们看到企业的商业模式在发生变革,从过去价格交易到价值的交互。我们可以看到过去企业是通过增加营收降低生产成本,或者是降低费用来作大利润。今天企业价值是用户数量乘以用户价值,是做乘法,这个用户就不再是前面说的不是一个传统顾客,是能够和企业联网,而且能够和企业产生交互,这叫用户。用户的价值是什么?用户价值是说用户和企业在保持一段时间关系内产生的现金流折线的累计和,其实影响用户价值两个重要因素,一个和企业保持关系的时间,另外一个就是所能够创造的利润。
     

         在这个影响下所以我们会看到对于一个企业的市场价值评估,从过去只看收入和利润,现在变成的收入和利润,还有一个网络价值,网络价值是由用户体验,用户黏度和用户规模组成。二维关系是因果关系,纵轴是因,横轴是果,其实有了好的用户体验,用户黏度和用户规模,企业价值也是水到渠成。如果只有企业价值没有网络价值的企业不能持续发展,也是为什么现在很多公司现金流亏损但是估值依然很高。实际在十几年前亚马逊的创始人其实说过一句话,是一个以顾客为中心的企业,所以我们看到在亚马逊的KPI考核里面,400多项里面有360项和用户体验相关的指标,真正和收入相关的只有几个,利润的指标几乎是没有,所以也是深信只要做好了用户体验,我的利润也是水到渠成的事情。
     

        第三个变化我们看到用户的交互渠道在发生变化,用户从产生需求到选择到购买到交付,甚至到后面的服务,整个过程我们会看到在每一个节点其实都是跨渠道和企业做交互。我们看到会在线上,移动端,会在门店,也会在社交媒体和企业发生互动,每一个节点路径其实都不一样。这个全渠道的概念其实很早以前我们就提出全渠道零售战略,这个全渠道喊了很多年,还是有必要解释一下。全渠道和多渠道跨渠道不一样,多渠道是说用户消费行为是单一,比如说有的用户只接受能够在线下购买,从来不做网上购物,有一些用户只喜欢线上购买。跨渠道是说可能他的选择,假如双十一我选择在线上买,线上价格更便宜,线下门店搞周年庆也可以线下买,一个用户选择可以在多个渠道多游离。全渠道是后台用户的打通,没有后台用户数据打通和用户身份识别,这个全渠道不成立,只能成为跨渠道。我们看到很多企业都在做全媒体的交互平台,不是单纯的一个前端,更重要是后端用户信息的整合,用户在企业所有不管是线下线下,甚至包括我们研发的系统,这些所有的用户数据是不是做到了统一和整合?所以全渠道概念能够给用户带来无缝隙的用户体验,无论用户到哪一个渠道都能看到他在其他渠道交互交易的历史,这是特别强调全渠道的不同。
     

        第四个变化是用户视角的变化,前面讲到在过去传统经济模式下,企业拥有的用户数据都是结构化数据,交易性的数据,购买历史和服务历史,在这样数据支撑下,其实只能给用户建立二维视图,看不到立体用户,随着互联网发展我们看一个用户更立体,通过全渠道的交互,比如我们每年和腾讯、新浪都有一些接口服务,假如他关注了企业的公众帐号,做了绑定之后能够把这个用户过去六个月在新浪所有发布的微博能够获取到,我可能能看到他在三个月之前晒了一下拿到新房钥匙,我知道是一个新居用户。或者过去六个月一直在晒小孩或者晒美食,我知道他的偏好和倾向性。右边这个图看到的是看孙悟空就看到很立体的行为,而且能够看到用户之间的关系,这个就是全渠道带来的价值,全渠道能够获取用户立体的更多行为。
     

        第五个变化就是组织流程的变化。过去组织流程是呈图上显示的线性串联流程,到企划、研发、制造、营销、服务、顾客,甚至在购买的时候企业都很难接触到用户,因为是渠道在接触用户,这是过去的企业组织。现在海尔花11年时间把组织从串联到并联的流程,这是拿研发这个结点来看。过去传统研发按照从P0到P6是串联的,到概念,调研,开发,验证,交付,成熟,进市,这是过去的开发流程。现在用户参与到流程和交互过程中,从创意产生到用户参与体验,产品没有上市就可以做内测,到预售,产品的迭代,这种闭环每个用户参与到其中,这是组织流程不同。
     

        最后就是企业创新价值变化,这个理论是北大研究院的一个教授今年十月份一个论坛上提出的,他说在工业时代企业的创新关注的是产品,以产品关注,所以那个时候我们关注的是质量,我们关注渠道,关注规模,所以在工业时代有一句话特别响当当的话,得渠道者得天下,所以在那个时代是说质量至上,渠道为王,规模经济。在后来随着互联网技术的发展,这个时代到了互联网时代,互联网时代是以消费为主,消费为王,所以这个时候提出的是营销至上,流量为王,虚拟经济。所以在所有大部分用户交易行为都跑到线上,这个时候一度实体经济出现很多焦虑,我们也可能格力和小米两个掌门人之间的对赌就是这个时间出现。到2015年之后这个情况发生了变化,2015年之后过去两个世界变成了一个世界,线上线下在一个世界里面。这个时候实际上就是我们发现这个时代最重要的特征,就是产业之间的互动,产业之间的互动是基于边界的不清晰,产业的边界,组织的边界,企业的边界,开始变得模糊起来。所以在这个时代主要特征就是产品至上,服务为王,共生经济,共生经济就是现在说的最热一个词就是生态圈。未来是什么样?我们看不到这么远,至少看到现在面临的这个时代是一个后电商时代,这是我们看到整个行业的发展的变化和趋势。在这个变化和驱使下,孩儿战略和组织做了哪些创新?首先看到的是海尔集团的文章,我们做得就是共创共赢生态圈,建立员工和用户的连接,所以我们花了很大力气把过去传统的组织推导,成立生态化的生态圈组织。中间褐色的图是非常典型的企业组织,就是扁平化的生态组织,在这个组织里面只有三类人,平台主,小微主,创客。我们整个服务也做了转型,以诚信为核心竞争力,这是整个集团的变化。
     

        相应集团整个组织,大家看到过去了解到原来有产业平台,海尔冰箱,海尔空调,海尔洗衣机,现在做了大的融合,企业从过去的生产产品到生产创客,企业推导变成了两个平台,一个共享平台,一个驱动孵化平台。在这个平台之上我们业务变成五大模块,第一个互联网+工业,过去追求产品销售到打造用户价值的生态圈。第二个板块互联网+商业,从价格交易到价值交互。第三个平台是互联网+金融,从产品金融到生态金融。第四个互联网+住居,智慧社区一站式在线家具装修平台,最后一个互联网+文化,打造动漫产业,这是整个企业组织的调整。我们这个公司从下面这个孵化平台里面孵化出来的。这是我们公司的发展的经历,从97年差不多20年前成立了国内制造行业第一家24小时的呼叫中心,当时承诺24小时上门,在98年的时候从一个呼叫中心扩到36个呼叫中心,那个时候还是虚拟化机,36个中心交换机品牌也不一样,后面到05年400电话出现,做了全国号码集中,到08到09年器件做了升级整合,整合成九大中心,在这一年我们接管整个海尔集团所有客服业务,包括传统的售后服务热线,包括海尔物流的客服,海尔地产客服,海尔电商客服等等,包括海尔互联网金融客服。12年开始做海尔意外的生态服务,今年9月份成里乐信云科技有限公司,这是我们的历程。
     

        乐信在服务创新方面做了哪些探索和思考?我们对服务创新的理解是四个关键词,连接,分享,流动、认知。连接是什么?客服平台应该是把全流程服务进行零距离互联互通的平台,打造的是一个服务生态。分享是说客服平台有大量的资源和用户数据和用户信息,包括上面有很多对接的接口人,是任何资源聚集的平台,应该是人人服务人人创业的平台。流动是数据的流动,我们看到其实客服有大量用户的声音,用户的需求沉淀在我们录音系统和我们业务系统里面,这些声音都没有很好的被利用。这些数据其实只有流动起来才能有价值,如果这些数据不能被流动,它只能用TB去衡量大小,只有真正流动起来才能用价值去评估。认知,上午包括下午很多讲到人工智能,包括现在都在讲物联网时代,怎么能够让机器变得像人一样,这是我们对服务创新的四个理解。
     

         我们远景希望能够成为万物互联时代下用户体验的服务引领者,万物互联是说智能化,可视化,娱乐化,而且社会化,碎片化,强调更高用户体验,在这个层面上对于呼叫中心来讲,呼叫中心的人变得更为重要,人是能够为我们用户提供有情感有关怀的服务,万物互联时代下人性的关怀和聆听显得尤为重要。因此我们认为客服其实应该成为一个企业用户价值的入口,这个图其实是看到了我们三个平台之间的关系,对于一个企业来讲,云客服的平台能够支撑连接不管是通过爬窗工具做舆论监控,包括智能机器人,互联网搜索,这是我们能够提供的服务,包括多渠道的统一路由和排队,包括物联网智能终端设备的介入,这些所有的接入存储到云平台,这个是全媒体,第二全流程,能够把用户声音系统自动分类,推给相应的结点,相应的结点在高速需要反应的时代能够快速对市场做反应,也能够快速的对产品进行迭代。这些能力是大数据平台能够提供的能力,因为我们也大概花了两年多的时间做了一个数据倾斜和整合,包括和外部数据的接口,现在也在跟保险公司,包括快销品行业做数据的和,我们现在平台上的用户数据整合完差不多有2.4亿用户数据,我们平台强调三个核心关键词,就是跨界、场景和精准。这个平台带来的是数据价值的变现,不是说有多么强的数学模型,数学运算的方法和平台的能力,更重要的是我们能够看到产业和产业之间的合作机会,是数据的变现。中间就是对整个用户全流程生命周期的管理,以用户为索引建立和企业所有交互的历史。前面在谈到用户价值,也提到用户价值有一个很重要的因素,就是他的时间性,怎么样能够把用户长时间的留在企业这个平台上?这个全流程的生命周期管理更为重要。
     

         这是我们大数据的分类模型,我们前端是所有用户的输入,中间通过人群聚焦和人类大概有九种组合标签,这些标签能够给企业的各个利益有关方带来价值,比如客服,能力看到这个客户是一路的用户,比如看到在微博经常有一些负面的评论或者过激评论,我事先能够预判。再一个对销售渠道的贡献,比如前面提到跟快销品行业合作,它是全球性的便利店的企业,我们会和它一起合作建立以便利店为中心打造周围一公里的微生活圈,这个是我们数据带给它的价值。另外对研发和服务,前面也提到了,怎么样把用户的声音,我们有一个聚声音平台,以邮件和APP推给企业各个结点的人,属于产品研发还是产品企划,然后归类进行迭代。最后希望能够成为帮助企业提升用户价值的首选服务合作伙伴,我们有几个服务的理念,首先我们是全渠道云端服务,我们是能够帮助企业做互联网+的转型,这个转型不只是简单的说上一套全媒体平台能够解决,相应的后端的运营的支撑这些流程,怎么样设计?我们相信在海尔十几年的互联网转型探索当中,我们还是打磨了一些经验出来,能够帮到其他的企业。第三个价值交互,前面讲到怎么样做一些数据的并联,变现。第四个客户需求分析,最后是全面提升企业的客户体验。最后我想用KPI事后一句话,前面讲到那个题目的时候还有一个背景,原来想说后电商时代下服务的转型,但是转型是说我知道往哪条路上走,所以这叫转型,实际上现在我们做到现在,我们并不知道,我们可能放眼全球找不到目前可以追随的企业,对于这个未知的时代只能自己探索,所以叫不上转型,只能创新。放手吧,尊敬的放手吧。创新的答案在哪里?这是今年诺贝尔文学奖获得者,一个唱歌的歌手获得诺贝尔文学奖,他获奖了自己还不知道,创新是对未来得一个探索,可能不知道前面是什么,大是我想只要我们管理者和经营者,只要我们有愿意主动拥抱不确定性,愿意拥抱变化,我想答案其实就在我们手里,只要我们愿意拥抱这些变化,我想我们的未来一定会变得很美好,谢谢大家。

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