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  • 【服务创新案例分享】方太集团客户体验部 闭环管理中心经理 华淼淼- 2017中国客户服务节

    2017-07-05 11:24 来源: 未知  作者 才博
     
     

    2017年5月8-10日,由中国电子商务协会客户联络中心专业委员会、才博(中国)学习管理机构共同举办的“2017年中国客户服务节”在北京如期举行,开幕式于5月8日下午在北京钓鱼台宾馆隆重召开。

     

    主体活动于5月9-10日在北京千禧大酒店顺利举行。来自金融、互联网、电子商务、公共服务及制造行业等客户联络中心行业的近千家单位1500余人参加了此次客户服务节的开幕式,新华网、人民网、中国政府网、光明网、新浪网、网易新闻、搜狐网、中国企业报、腾讯等媒体进行了跟踪报道。

     

    方太集团客户体验部 闭环管理中心经理 华淼淼“以用户为中心的闭环管理体系” 

    我是来自宁波方太集团的华淼淼,今天我在这里跟大家分享的是以用户为中心的闭环管理体系。传统的企业做持续改善的体系基本上会从测量到分析到改善,我们公司以用户体验来驱动改善,方太核心价值观当中有两要文化,以用户为中心,以员工为根本。要求我们把用户的问题放到首要位置,以用户的体验来驱动企业内部的改善。

     

    我们部门客户体验部也就是做人类好朋友的平台,怎么定义人类好朋友的平台呢?在这里其实我可以跟大家举两个例子,我们现有服务的对象除了用户本身以外,我们还会关注所有跟我们平台交互的客户来源。

     

    比如之前我们车间有一位组装车间同事他的母亲就是要来找他,可能他的手机出现了故障还是信号不好,大概持续四五天时间,每天他母亲打电话都联系不上,作为母亲比较着急,人又不在身边,所以当他很无奈的情况下其实就求助了我们平台,最后在我们帮助下,我们联系到了车间班长,然后成功让这位母亲联系到了他的儿子。

     

    第二个案例我们友商客户来电,这个客户不清楚购买的方太产品还是其他品牌情况下给我们来电,这个时候当我们按照正常的受理流程受理完业务以后我们发现客户友商联系方式是什么,但是我们还会增加一步,如果您需要的情况下,其实您信任我,可以把您的号码甚至信息告诉我,我帮你去反馈这个问题?

     

    其实我们客服代表这些所有的服务行为也就是基于我们提出的做人类好朋友的平台提出。

     

    以前我们有想过要做中国最好的呼叫中心,甚至做世界一流的呼叫中心,但是在这样的情况下往往会把自己陷入到一种竞争事态当中,我们不断会去攀比,不断在指标当中走不出来,所以这个情况下我们终于初心,发愿成为人类好朋友的平台。

     方太一个闭环管理体系是怎么来做的呢?

     

    我们主要就是围绕客户价值创造进行一个测量分析和改善。什么是客户价值创造呢?

     

    一方面就是一些显性的价值

     

    举个服务例子,我们是家电服务业,服务是直接相关客户利益价值体现比如我们服务技师上门,有没有解决客户的问题,这些其实都是直接能带来客户的价值体现。

     

    另外还有一类相对是隐性的,怎么理解?

     

    比如我们产品设计是不是满足客户的需求,在这个问题上并不是通过单次行为能衡量客户价值,也可能是下一代产品研发的时候才能体现客户价值,所以并不是一个直接的价值体现。最终其实都是围绕客户价值创造来展开。

     

    我们整个部门闭环管理平台战略发展也有经历过从回访平台战略,然后到去回访调研化,最终才形成一个闭环管理的平台。

     

    这两天很多行业老师,领导分享当中也有提到,随着智能化时代很多时候都在讲什么是去呼叫中心化?如果在去呼叫中心化这样的前提下,我想我们作为传统的服务型的外呼团队其实更可能被去回访化,所以当在2013年我们整个部门平台提出一个做以客户体验为前提的闭环管理平台。

     

    围绕客户价值来进行测量分析与改善,我们具体是怎么来走呢?首先到了测量这块儿,测量这块其实我们分为四个步骤。

     

    首先第一块怎么去界定我们要做得闭环的范围,然后我们去评估这块儿的价值,然后再到一个制定具体闭环策略,最后怎么实施的过程?首先第一块界定一个闭环范围,我们要去测量什么?评估什么?其实在这里我们要做一个选择。方太人的话讲以终为始,终就是以解决客户的问题,我们思想界定闭环范围时候我们为什么要走这个闭环?这个闭环的结果怎么来体现?在这样一个前提下我们倒推做一个测量范围。

     

    比如说在这里测量范围我们识别出来以终为始,什么是闭环

     

    我们公司分为两类,一类是显性,能有效保障客户体验,这块儿我们可能会做一个测量范围有一个满意度回访,还有一个忠诚度回访,另外相对隐性的,我们在做的驱动一个企业内部改善,这里我们会观察一个服务过程管理,销售过程管理,包括流程诊断和风险控制。服务过程管理怎么去理解?

     

    我们前期提出过我们公司是测量整体服务这个目标,我们目标不是测量满意度,最终保障提升整个服务能力,这个过程管理当中我们会关注上门人员是不是及时上门,有没有解决问题?一些服务的细节有没有得到客户的满意等等,这些就是我们要关注的持续过程管理。

     销售过程当中我们会关注销售门店的体验,然后也会关注知识面的掌握情况,包括终端形象感知等等,流程诊断其实在内部有可能就是我把公司一些制度流程拿出来就看一看,发现在某一个环节有缺失,有问题,这个时候就要启动这个闭环。

     

    针对风险管控这块儿,我们还是按照风险从识别然后到做一个评估,最后去制定一个预案,到一个演变,到最后总结的过程,目前通过我们公司内部的持续改善推进,我们现有的话可以识别出来的风险类型有公司的指标风险,包括结算风险,还有管理风险,系统风险以及品牌风险等等。

     

    其实测量的范围不管是基于什么维度开展,最终其实还是围绕以客户体验生命周期这个进行闭环管理。按照行业的特色,我们其实是从客户对品牌的了解认知到销售体验,服务体验,以及使用维护到最后的维修退货等等全过程去对交互触点进行拆分。

     

    这里我们会提出疑问,客户的需求点到底是什么?其实怎么来回答这个问题呢?可能我们应该先去回答一下企业有什么核心竞争力?企业有什么能力来支撑做客户体验周期?

     

    我们内部的话识别出来,在我们能力这块儿,包括品牌力,产品力,营销力,供应链整合能力,服务能力,最后还需要用户的力量。用户的力量我们基于客户洞察这个维度开展,最后综合起来就是客户体验周期的管理。

    现有我们识别出来的测量范围,最终其实还是基于客户价值创造来识别的测量范围,目前我们内部可能有识别出50多项风险管控问题。

     

    最后就是两类,一类自发测量,包括品牌印象,产品公益,获知渠道,另外基于业务需求部门提出的需求我们做测量,以下数据是截取近两年内我们各个业务部门收集来自十几个部门,可能近60个调研需求体现。

     

    围绕客户价值创造这块儿,界定完闭环范围以后,我们怎么来评估闭环的价值?闭环的价值这块儿我归类为三类考虑,一个是我们的效率,还有另外一方面是从成本以及质量。

     

    比如说刚才说到以终为始,我识别出来我做闭环推进能提升我们内部的工作效率,我为什么不去做呢?肯定我会赶紧去做。这就是我们价值评估这块儿。

     

    第三块就是到制定一个闭环策略

     

    策略这块儿也是基于不同的维度去考虑,基本上有一个是基于战略的制定测量,还有基于流程的制定策略,最后一块包括基于业务的开展我们来制定。

    这里举一个基于战略制定的策略,如果基于公司的战略来说,我们进一步细分可能细分到是作品质提升的战略还是关注品牌传播的战略还是做产品策略的战略?如果是做品质提升的战略,我们内部测量会测量新品上市的表现,还有包括功能升级以后的使用效果。

     

    刚才说到是品质提升,第二块如果刚才举例做到品牌传播,品牌传播无非就涉及到品牌的认知,品牌的印象,我终端门店的一些感知等等,从这些维度找我的制定测量的策略。第三块比如产品的策略制定,其实包括外观感知,包括功能点,包括使用场景等等,这些我们都是基于整体的战略去实施一个具体的制定策略。这里举了一个闭环策略的例子,我们基本基于客户触点拆分做闭环策略。

     

    刚才讲到整个客户生命周期,我们在触点分子的时候一级触点也是围绕从了解认知开始有五个触点,二级有33个触点,三级拆分有60多个触点,最后方太客户方案触点当中梳理出来340余条的触点拆分,基于触点之上我们进一步归类,得出比如我们关注客户洞察领域还是企业管理领域或者从品牌市场领域,还有包括产品管理领域。

     

    客户洞察我们就会做一系列的测量行为,包括顾客特征,顾客行为,他的习惯以及价值观,在企业内部来说我们会关注项目化管理,包括对流程的管理,还有职能管理等等。在品牌市场这块儿,我们测量包括市场细分,品牌形象,媒介广告,公益活动,终端活动等等。

     

    产品管理领域产品线,产品需求,概念阶段,开发实施阶段,围绕产品生命周期管理。最终形成按照四个维度形成四份调研的具体问卷。目前为止我们总计梳理428条支撑我们闭环的测量。

     

     刚才讲到是怎么测量这块儿,第二块内容到分析这块儿,分析我们按照路径来说分为三步,第一块做闭环信息的整理,然后到验证闭环的线索,最后分析闭环方向。

     

    分析要去输出东西,所以我们在一开始的时候除了对信息收集以外,还要做一个分类整理,整理完了以后要识别线索,然后再去制定闭环的分析方向。

     

    分析其实无非是两种,一个是定性分析,还有定量分析。

     

    这里特别说明的是我们的很多时候的分析应该基于定量分析来做,你的分析必须是可测量性,这一点想分享。

     最后到改善这块儿,改善无非也是分为两种

     

    一种就是我们前端识别以后发现是自身的问题,比如说有客户觉得我们回访的时间不合适,这一类的改善肯定要自己来做,还有一类可能比如说觉得产品质量的问题,在这一类改善当中明显我们是做不来这个改善,我们能做得就是持续推进追踪这个改善情况,所以这里我们分为三步骤,首先我们做一个过程的识别,然后实施过程管理。

     

    第二块我们推动整个问题的改善,最后还会做一个验证的过程。其实说到实施过程管理,我相信每个公司都有一个企业的特点,我们公司内部就是可以推行一个项目化的过程管理,从各个时间结点,以及目标、绩效导向等等这些方面可以去追踪整个过程管理。其他企业的话也有一个自己的特色,到时候可以关注一下,我们到底怎么去开展这个工作?

     

    基于以上内容的话也就是我今天要跟大家分享的内容,感谢大家的聆听,谢谢。

     


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