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  • 【服务创新案例分享】中信银行信用卡中心客服中心 总经理 高旭喆- 2017中国客户服务节

    2017-07-05 11:39 来源: 未知  作者 才博
     

    2017年5月8-10日,由中国电子商务协会客户联络中心专业委员会、才博(中国)学习管理机构共同举办的“2017年中国客户服务节”在北京如期举行,开幕式于5月8日下午在北京钓鱼台宾馆隆重召开。

     

    主体活动于5月9-10日在北京千禧大酒店顺利举行。来自金融、互联网、电子商务、公共服务及制造行业等客户联络中心行业的近千家单位1500余人参加了此次客户服务节的开幕式,新华网、人民网、中国政府网、光明网、新浪网、网易新闻、搜狐网、中国企业报、腾讯等媒体进行了跟踪报道。

     

    中信银行信用卡中心客服中心  总经理  高旭喆  “驱动全渠道客户体验管理创新分享” 

    各位客服中心同仁大家下午好,我来自中信银行信用卡服务中心的高旭喆,很荣幸有这个机会做这个分享,我今天分享的题目是驱动全渠道客户体验管理创新分享。

     

    这个案例今天下午分享的目的非常明确,如果有一天你所在的企业里面要进行客户体验的管理,往往客户部是排队兵,说咱们企业重视客户体验,我们要做这样的项目或者工程也好,请客户部牵头在企业做客户体验管理,如何去操作?

     

    两年前我们也是信用卡中心总裁把这个任务交给了我们客户服务部,这个项目做了两三年,这个过程中积累的一些经验,今天利用这个场合和所有同仁做分享,一个企业由客户部做客户体验管理,这个项目应该怎么开展?是我们一些得失成败的地方和大家做分享。

     

    分享之前简单介绍一下我服务的机构,这个案例在特定环境下去理解就会比较具体,我们中信银行信用卡中心差不多一万多员工,客户中心是三千的坐席,在现在这个时代所有企业都会强调客户体验的重要性,如何把客户体验领先也好,极致客户体验落地,这个其实是对于每一个企业里面客户部都是一种挑战。

     

    我们两年前接到这个任务也很茫然,一万多员工的企业,二十多个部门,需要怎么把客户体验管理能够真正做起来?我觉得很挑战的事情。

    第一个分享的点在哪里?

    你做客户体验管理的边界,我们做什么不做什么这个特别重要。刚开始做客户体验管理我们想了很多名字,很多概念,比如全生命周期,全维度,全渠道,我们做得过程中间会发现如果你把边界选好了,点选好了是事半功倍的过程,怎么理解?

    举个案例分享。我们在做客户体验的时候,首先我们当时凭着直觉,我们围绕信用卡业务主要的业务流程展开,大家看到中间的环,当时为什么沿着这个去做?我们觉得这个是我们生命线,所以围绕这个环去做。大家可以看到信用卡业务并不复杂,大体依据客户生命周期分为申办,会对客户进行审批,会让客户激活,到客户消卡,整个是这个过程。

     

    我们沿着核心业务链去做,我们做到第二个阶段就有惊喜,什么意思?

     

    当时做到第二个阶段就会发现一个点,这个点会让这个企业少损失很多或者给我们企业增收节支差不多一千万,其实是很小的一个点,当时和业务痛点或者业务中间BUG相处几年时间没有意识到,这个点是寄卡的环节。

     

    我们全国四千多万客户,这时候会给客户重新寄新的卡片过去,每个月其实都寄很多卡片出去,有些卡片客户收不到,我们觉得很正常,总有客户收不到,因为地址发生变更。

     

    我们通过客户体验项目招了很多兼职客户体验人员,他们就发现的一个问题,说你发给我的短信只是告诉我你卡片寄出,但是没告诉我是哪个地址,这几年我经常搬家,这时候我们才意识到我们在短信里面为了信息安全角度不会给客户写我寄往某某地址。

     

    结果这样大概全年差不多十万张卡片因为这个原因客户收不到,我们寄给客户以前的地址,客户收不到我们也不知道,客户就这样消失了,就会从我们客户中间流失过去,我们在市场上挖掘新的客户差不多要花一百多块钱以上,十万个客户差不多上千万的损失就没有了。

    后来发现这个痛点,虽然我们共处几年,但是从来没有从客户视角看过这个问题,所以我们理所当然寄过去然后收不到,直到进行客户体验管理招募很多兼职客户体验员,这一点改善带来上千万损失减少,做到第二个阶段我们就非常受鼓舞,我们才会发现我们做了这么多年的业务,这么多年服务也好,其实很少从客户的视角以真正的平凡客户视角看这个问题。

     

    这是我们第一个给大家分享的点,你的边界或者主要点围绕核心业务展开,你只要不浮躁,扎实去做,以客户视角去主你核心的业务链往往会存在很多问题,这是我们做了两年多的客户体验管理第一个分享的点,就是边界和你的重点。

     

    我们两年的时间,从实际操作的角度我们会觉得这是我们非常重要的四个方面或者四个工具,管理平台、客户体验的专业队伍、工作机制、创新方法

     

    我们觉得做客户体验这是四个沉淀下来非常好经验。先讲一个平台,其实在企业里面,真正重视客户体验的,往往有两拨人,第一拨是老板,第二拨就是客户部的同仁,我们能听到很多客户声音,我们是企业内客户的形象代言人,我们发现业务流程,市场活动规则有很多不尽如人意的地方,但是企业里面其实有很多部门,比如市场,销售,他们有自己的目标,他们有自己的考核指标。

     

    当你进行客户体验管理的时候,其实你碰到的第一个难点除了客户部之外的人跟别的部门讲客户体验,基本上很多部门不会听,所以做客户体验一定要客户部有一个尚方宝剑,没有这个宝剑你所有的改变变革推不动。

     

    在我们企业这么解决这个问题,我们有一个服务品质的领导小组,这个小组有规格高的副总裁挂帅,每个月有例会,全部是我们核心业务部门的一把手参与。

     

    在这个平台上,在一个月例会中间会说某一个业务,某一个环节有集中客户投诉,有很多问题,我们会限期整改,如果没有这样的平台,其实客户部往往会发现很多问题,但是很难的是改变这些问题,你一定要有一个机构或者机制,有一个强力的动力能够打破企业的部门墙,打破各个部门的本位主义,客户真正的问题,客户的痛点才能真正的解决。

     

    所以给大家分享的第二个干货,如果要做客户体验管理一定要有尚方宝剑。具体这个小组其实讲了,有以下几个方面的职责,包括客户体验管理的组织架构,包括关键点业务流程的梳理,如果企业内绩效考核非常重要一个点,最好能把关于客户体验的考核放到KPI,这个非常重要,否则客户部在推动大的企业内部客户体验的时候非常困难,这是分享的第一个点,我们一个管理的平台。

     接着做到任何事情会牵扯具体专业的人,在我们企业做客户体验有三支队伍,第一支队伍是核心的项目团队,这是一个小而精干的团队,是整个做客户体验指挥中心,包括数据分析,做同业调研,包括兼职的客户体验官运营,还有包括文宣,大家可以理解三支队伍是三个同心圆,最核心的就是项目团队。

     

    我们还会从一万多员工里面招募兼职的内部体验员,这些小朋友都是90后,有好奇心,他们敢于直言,把企业流程、业务、产品中间的问题剖析的淋漓尽致,所以我们会招内部体验员,对于他们有激励机制,他会非常称职的体验新产品。

     

    另外在客户中间招募客户体验员,从客户视角看现在存在什么问题,有了这三支队伍以后会发现看问题的深度和角度发生很大的变化,你会发现当年我们认为理所当然的,当年我们认为那么合理的东西现在看起来是要重新再审视,这是第二个要点,关于做客户体验的时候一定要有一支专业的团队可以是专职也可以是兼职,兼职需要解决好人员的激励。

     

    剩下就是给大家分享一下具体在企业内部要做客户体验管理,你内部的管理机制,管理机制我们认为有以下几个机制非常重要,第一个就是项目本身的管理机制,比如说我们企业内部做客户体验的项目,我们起了一个非常拉风的名字叫超体,我们这个项目要有管理的机制,另外客户体验官要有一些管理机制,比如准入,它的输出物或者考评激励要有机制化的东西能够保证有效的运营。

     

    除了这两个机制之外我们可能还会有一个服务品质的管理机制,这个也是觉得相对其实比较好操作,这个主要用来处理一些显性问题,比如客户的抱怨和投诉,这些东西解决起来相对来说简单。最难的是客户体验的痛点优化机制,当客户产生了抱怨,产生了投诉的时候,其实这个问题不难解决,真正难解决的是有时候其实要平衡,比如在银行内部,客户体验和风险就是这样的一对孪生兄弟,你不可能离开风险谈客户体验,这个怎么平衡非常难?

     

    不像投诉和抱怨结果非常简单,真正比较难的其实就是需要权衡平衡的点,这些点到你发现度量就出现问题,到最后解决的时候也面临很多困难,第四点非常观点就是客户体验痛点的优化机制,存在很多难度,这是考验这支队伍水平的点,这个从工作的机制角度去讲。

    另外在做的过程中间我们也是在积累经验,对于一些我们研究的方法也会有丰富,比如说以前我们客户服务部更多从体验维度,其实有的时候要做客户体验,还会有其他的维度,比如银行就会有风险的维度,这些东西需要平衡,比如从分析方法,以前比较单一用问卷调查,我们在方法中间有一个积累的过程。

     

    之后再分享一下我们管理指标的应用,关于NPS业界同仁都有了解,我也做过信息的收集,我觉得在国内NPS理论研究文章会很多,实际上在应用的时候并不是特别多,没有看到很多应用案例,我们对于NPS尝试做了一下应用。在应用过程中间我们跟大家分享一下结果,你做NPS,一般在业界NPS是偏重于企业品牌这个层面,我们觉得企业品牌这个层面过于宽泛,我们下沉到几项核心业务,然后针对核心业务做NPS,做出来结果发现比较有意思,通俗的讲你会发现你的产品中间有很多屌丝,但是很多高富帅产品表现出来也是屌丝。

     

    比如信用卡额度,做这个调查天生就不讨巧,为什么?所有客户几乎认为我是这样优质客户才给十万块钱额度,几乎所有客户都一致这么认为,果然NPS就会很低。让我们惊讶的是做完了以后我们认为很多高富帅,很多讨巧的产品NPS也不高,这个时候认为有问题。比如我们分期,分期其实通俗讲有帐单可以分期还或者现金分期,直接转一笔钱,这个也不高,我们对于客户准入过于苛刻,导致应该是明星产品,应该很受欢迎调查出来并不高,我们就会进行改善,通过定价放大客户准入的范围,这是我们做NPS。

     

    另外这里谈一下满意度跟推荐指数区别,做客户满意度做到一定程度其实没有太大的意义,比如满意的过99%,看起立很高很有成就感,但是能代表企业客户体验很好吗?可能代表服务很好,有时候客户打满意也是觉得客服小妹妹声音甜美其实并不代表客户认可你的产品,这是两个概念。

     

    所以你换一种问法,是否会把我行产品推荐给你的朋友,这么问的时候就会真实告诉你其实你们产品并不是特别理想,我也不会推荐,你满意度一看99%依然很高,其实不代表什么。所以真正做客户体验可以尝试做更深一度的研究。

     

     在企业里面做客户体验,除了刚才讲的经济收益,客户流失减少,还有服务文化和客户体验文化的渗透,有上万员工,所以我们做超体项目非常注重宣传,包括前线做信用卡营销或者做市场的同事参与进来,他们提改善方案,有相应奖励,一方面会收获的是最后在某些点有优化,另外有一个很重要,你服务的文化或者客户体验的文化就逐步能够渗透到整个企业中。

     

    以前在这个项目之前我跟前线营销信用卡的人员或者市场人员讲客户体验的时候,基本没有概念,现在部分同事会有基本的概念,你的服务文化,客户体验文化能够通过项目,通过你推动这些事情逐步渗透到你的员工中间,包括各个岗位的员工,只有渗透达到一定比例的时候才能真正说你的企业具备的服务的文化。所以做客户体验也好,要非常注重对企业内部其他部门的宣传和渗透,当你和他们有共同的语言的时候,当你可以和前线营销人员谈客户体验的时候,其实你已经成功一大半,这是我们另外一个经验。

     

    另外我们客户中心会在服务过程中坚定不移做服务转营销,我们给客户解决问题之后会跟客户推荐行里的产品,我们会坚定不移的走,我们现在客户中心在企业内部是第二大创收中心,我们客服能够用我们收入覆盖掉成本,而且还是利润中心,我们是仅次于电话销售渠道的第二大利润中心。

     

    如果你有合适的产品,过硬员工队伍可以尝试在服务过程之后做服务转营销,你以服务为契机切入营销,客户接受度比较高,肯定比某人打一个电话过去有先天的优势,很多同仁可以做服务转营销。

    最后讲一下大概做了两年多快两年的客户体验,我们最大的收获除了刚才讲到客户流失的减少之外,有三个点我们觉得比较重要,第一就是服务文化或者体验文化,逐步在渗透到企业内的各个部门。

     

    第二个我们可以减少客户受挫点,之前每年有十几万客户收不到,就默默流失了,我们做这个项目以后,我们粗略统计全年减少计量受挫点180多万次,直接节约运营成本超过一千万。另外就是服务转营销,我们全年创收63亿,这是我们觉得通过做客户体验一些收获,包括我们经验和可以在改善的地方,所以今天非常荣幸有这样一个平台能和所有在座同仁去分享我们传统企业国有银行在客户体验管理中的经验。

     

    所有客服界的同仁,我们把客户体验理念渗透到每个员工中间,我们客服成为一个更加受人尊重的行业才会成为现实,这个是我们的愿景,但是我坚信它一定能够到来,谢谢大家。

     


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